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    論績效評估和績效管理
    作者: 文章來源: 瀏覽次數:6607  時間:2014/1/23 19:47:00 

            將績效評估與績效管理之間是存在很大差異的,不要將績效評估或評價等同于績效管理,兩者之間是有所不同的??冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效評估而忽略績效管理的其他環節,你面臨的將是失敗。. O+ J2 y% Q# j
      績效管理是什么?$ i+ D0 {+ k6 Q* ^6 j
      績效管理是一個持續的交流過程,該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議保證完成,并在協議中對下面有關的問題提出明確的要求和規定:
      期望員工完成的實質性的工作職責;
      員工的工作對公司目標實現的影響;4 n3 o- E/ @$ D8 ~7 X  B4 k
      以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思;
      員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;
      工作績效如何衡量;
      指明影響績效的障礙并排除之。# |3 l& L  _, ]* p# [. V
      該書指出,績效管理可以達到以下目標:
      使你不必介入到所有正在進行的各種事務中(過細管理);
      通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策,從而節省你的時間;
      減少員工之間因職責不明而產生的誤解;) m; m8 d3 Z1 h/ t- ~" e0 Y
      減少出現當你需要信息時沒有信息的局面;
      通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯(包括重復犯錯誤的問題)。5 S7 l. e: r5 m1 F/ x
      概括起來,績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理,員工們將知道你希望他們做什么,可以做什么樣的決策,必須把工作干到什么樣的地步,何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作,從而節省你的時間。
      績效管理可以解決這些問題:它要求定期舉行提高工作質量的座談會,從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋。有了定期的交流,到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做,因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。
      總之,員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益,如果他們知道自己的工作職責范圍,他們將會在其中盡情地發揮。
      然而,為什么如此多的人回避績效管理工作呢?
      為什么回避績效管理?
      沒有時間嗎?  O. P& g) G- z. O# p8 a
      對上一問題的回答之一是沒有時間。確實,績效管理需要時間。但是當經理以沒有時間為托詞時,他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論,目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足,它是為了防止問題發生,找出通向成功的障礙,以免日后付出更大的代價。
      這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時,他們自然就可能將經理拖進本來他們自己可以處理的事務當中?;蛘弋攩T工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時,他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤,就等于放了一把需要經理人員介入的小火(或大火)。這些常常是要花掉經理人員大量時間的地方,即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。
      績效管理就是一種防止問題發生的時間投資,它將保證你有時間去做你自己應該做的事。( q: ^" M+ G4 d0 g' ~* t
      害怕沖突
      經理們之所以說績效管理有困難,是因為他們害怕員工反擊,從而將這個過程搞得很尷尬。確實,有時會發生這種情況,但并不常見,也不應該常見。原因是:/ ^7 A# _/ [5 E, p* v2 K
      當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時,他們會更加合作和坦誠相處;
      有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工,應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法;7 f1 r+ J$ c; N6 e6 Y
      如果經理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事,那么沖突將不可避免,反過來,如果看成是雙方的一種合作過程,將會減少沖突;
      績效管理不是討論績效低下的問題,而是討論成就、成功和進步的問題,重點放在這三方面時,沖突將減少,因為這時員工和經理是站在同一邊的;
      發生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理,問題發現得越早,越有利于問題的解決。
      反饋和觀察問題, u+ z3 n$ p: Z9 k
      一些經理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著他們干活。8 L0 R7 l7 W( `/ ^- y# D" [
      在某些特殊的情況下,有必要觀察一下員工的工作。但在大多數情況下,你的角色不是去評判他們,而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監視他們,你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。: H# C6 u& {# s) m
      績效計劃. \" T% q$ E% }; \  }
      績效計劃常常是員工和經理開始績效管理過程的起點。經理和員工一起討論,以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作,做到什么地步,為什么要做這項工作,何時應做完,以及其他的具體內容,如員工權力大小和決策級別等。通??冃в媱澏际亲鲆荒昶诘?,但在年中也可以修訂。
      績效計劃過程結束后,經理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題:
      員工本年度的主要職責是什么?
      我們如何判別員工是否取得了成功?
      如果一切順利的話,員工應該何時完成這些職責(例如,對某一個特定的項目而言)?# |1 T8 Q& k% O* C9 y% X5 M
      員工完成任務時有哪些權利?- X0 M, E! T; w" @& \1 l
      哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的?
      員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?& ]5 V" N6 {* B1 l/ J, U. u
      員工為什么要從事他做的那份工作?" b! m& M4 v1 W! d8 B' z) D9 ?( |
      經理如何才能幫助員工完成他的工作?
      經理和員工應如何克服障礙?
      員工是否需要學習新技能以確保完成任務?
      持續的績效溝通0 h# V9 K5 D# X
      持續的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。
      持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力以避免出現問題,或及時處理出現的問題,修訂工作職責,因為這些問題在許多工作單位都會發生。* U7 @* K( B7 ^2 [5 S+ K
      常用的方法:: ]4 l9 _3 ^4 T4 U$ R, v
      每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會;
      定期召開小組會,讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況;' [. @' Q( B( {( E+ C% P
      每位員工定期進行簡短的書面報告;, q( ~/ X8 e1 B% j5 [; ?: f, F; y
      非正式的溝通(例如,經理到處走動并同每位員工聊天);
      當出現問題時,根據員工的要求進行專門的溝通。. Q8 o4 }+ ]" G1 g# s3 A
      績效評價
      如果你做的全部就是績效評價,也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集數據和分析問題,那么你就是在浪費時間。
      績效評價不僅僅是評估工作,它也是一個解決問題的機會。7 U# ]) {# l" o
      績效的診斷和輔導8 `  \( b; D7 x6 i6 c, Q# O4 Q, x
      如果發現了某種問題,不管是某一位員工沒有達到議定的目標,還是一個部門沒有完成任務,最重要的工作就是找到原因。不找到原因,我們怎么能阻止它再次發生呢?3 I  [4 C0 U4 J: \, N
      例如,某員工的幾個指標沒有完成,可能是多種原因造成的。是技術水平不夠,工作不夠努力,還是沒有組織好?有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源?會不會是缺少原材料?會不會經理本人都不清楚應該做什么?因此,問題分析非常重要,而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。我覺得極具價值的觀點是: 績效管理是大系統中的一個小系統,要想得到最大的受益,需要完成績效管理的全部環節,而不是其中的一部分。
      績效評估與發展$ c% v2 p% c5 K  q- U; G
      績效評估的意義
      傳統績效評估的意義,只是被動的去評估員工過去的表現,因此常常會導致成為秋后算賬的形式,讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現任崗位上發揮專長,并對其職業生涯發展有正面的期望,是設計績效考核制度的最高指導原則,績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間,同時涵蓋目標管理、職業生涯規劃等。
      因此績效考核的目的為(1)確保各項目標的達成(2)隨時改進管理方法及程序(3)作為人才未來潛力發展的基礎。5 F+ N" }" ~/ i" w5 K
      績效評估與發展的規劃4 r+ E2 m" t4 T7 ?5 o5 ?9 ?
      一、 目標制定, n" p9 H% c7 o$ P6 t: z. P: R
      如何制定個人目標才能使考核有意義?首先確定組織的目標,將組織的目標明確歸屬到各部門,各部門目標再明確的劃分到各崗位,如此設定個人的目標,即能確定組織目標的達成。! A0 W7 c" A4 m: I" z
      由于每位員工有不同的工作任務,應依據年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后,主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通,以確定未來一年的目標標準。此外,主管與員工還需共同努力找出方法,以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中,為了確保目標的達成,必須依工作周期安排期中面談,確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方,并討論差異的原因,采取必要的措施。. c% z! F) i" E, [3 {" |' w
      二、成果評估
      在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現,到了期末作績效評估時,首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后,以確定員工在年度期間內,實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能,作為員工職業生涯規劃的參考依據。7 T+ e7 c* k) ]* g
      三、發展階段- Y" m6 b2 S$ X& g7 Q
      經由目標設定,依據為達成目標所需的專長能力,及員工職涯發展的目標,來評估目前員工所欠缺的技能,主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等,訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展,及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發展,組織才能有永續發展的遠景。4 i8 g# y- D+ u9 g$ r! |
      績效標準! h+ z( S/ s- X2 e
      績效標準在整個考核過程中是重要一環,卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情,績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。& F& a) h* P" s$ b1 f7 s! R
      設定績效標準的目的有二,第一,引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過:“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準,并且說明了您對他們的要求,那么即使您從不考核他們,也仍然是樁值得的事;因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”: k# W! n% H. K0 B$ ?1 p' I5 n
      第二,奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準,考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好,要做好有效的考績,最重要的就是明白闡釋主管的要求如何,而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。* l& X  z& v0 A  M6 k
      有效的績效標準乃是根據工作而來,因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項,而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。
      部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準,如此,標準才能訂得恰當;部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致,主管應做最后之決定。7 f8 g0 v8 H2 v2 U& w
      一件工作的績效考核標準該有幾個,并無最少或最低之定數。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則。
      結語- n& Z/ U6 Y( Q/ Y! [9 R
      績效的結果是一種資產,一種診斷企業組織的資產;這種資產必須長年累月系統化的累積,才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中,這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。0 {5 @; }/ Z/ u' r7 \2 Q
      在發展績效評估與發展制度之前,先創造公司的“價值觀”。什么是公司的價值觀?就是組織內成員一致認可之待人接物的信念。認清你的企業價值觀在哪里,這樣才能幫助你更快一步發展完整且健全的制度出來。所以建立企業經營的遠景、使命、目標是經營者責無旁貸的首要任務。
      以企業遠景為藍圖,崗位說明書為基礎,輔以目標管理訂定績效考核辦法,才能有效激勵員工,建立活絡的組織文化。

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